潜在能力を引き上げ、活躍できる場所を整えること

マネジメント論です。

部下を育てることが、強烈に苦手です、弱みです。

ドラッカーのマネジメント論を読んだ、社会人なってすぐくらいからいろんな書籍を読み、セミナーに行き、コーチングやティーチングなどのいろんな分野にも取り組み、自分なりに責任も感じながらいろんなマネジメント論を試行錯誤していますが苦手です。そして弱みです、たぶん一生解消されませんし、これは弱みとして自己認識しましたので弱みに関し目をつぶってもらうように、自分が変わらないので周囲の考え方を変えるようにしています。

という大前提で思うのですが。

赤子1名、子供1名でさえもまともにしっかりと育て上げた経験や感触もないのに、ましてや20年も生きた大人をちょこっとの時間だけで育てるなど基本困難の極みのように思うのです。駆け出し上司、上司歴が長い上司、私含めていろんな上司いますが、自分が背中を見せようと必死になって自分の考え方、努力、知識、ワーク、OJTなど多くの改善を行う中で、果たしてこれが部下の力になったかははっきりわからないのです。

そして、創業者であって経営者であって所有者であってという立場で、土日も寝ずに仕事してが当たり前のような環境で業務に取り組む側と、求人媒体でひょこっと縁あって来た社員とは立場も気概も全く異なることであって、今の立場から話をどれだけしたとしても立場違えば理解してもらえる土壌も異なる、のが通常なのです。決して悪い意味でなく当たり前、という意味です。社員は会社が傾いても転職活動ができます、倒産でもすれば手厚い保証もあるのですが、連帯保証を組んでいる経営者はそうはいかないわけです。抱えているものも守るべきものも全く違うわけなので、一緒だとまた気持ち悪い話で。

結論から言えば「育成を行う」などおこがましいことは全く思わなくて、「潜在能力を引き上げ、活躍できる場所を整えること」ができれば正解だと思っています。
例えば、自分を社員1名の環境だとちょっと難しいのですが、2名にすれば社員同士で相談したり質問したりすることができますし、一緒に肩を並べて仕事に向き合う同僚同士いい刺激になったり、時には助け合うこともできますし、必要なツールや機械や環境や資料やWEBページなども整えやすくなります。

必要あれば顧客訪問を行い、実際に顧客がどう思うか話聞くことも気付きですし、先輩の食事や飲み会のフィードバック3時間よりも顧客の生の声が心にグサッと刺さることなど容易に想像できます。ほかにも素直な気持ちで質問をする新人の対応や、社内の同僚からの要求なんかも同じで、いろんな人のコミュニケーションが自分の気付きと行動改善に繋がっていくと思っています。自分とスタッフという1本の関係性よりも、多くの人と関わることでのコミュニケーションの数が蜘蛛の巣のようになっていくことで、潜在能力を引き上げられると思います。

少なくとも自分の場合はそうでした、できる先輩できない先輩、うるさい上司静かな上司、逃げる先輩逃げない先輩、末っ子なのでいろんな人と関わるのも苦手でないのでたくさんの先輩と一緒に仕事したり話聞いたり切磋琢磨することで磨かれたように思います。そうなると、「潜在能力を引き上げ、活躍できる場所を整えること」というのは、自分が熱心に指導書を作成し動画に取って教え込むことよりも、蜘蛛の巣のようなコミュニケーションが取れる場を作り、耕すのが大事に思うわけです。

そのような肥沃な土壌では美味しい果実が育つように、その土壌に必要な種をまく、これが大事に思っています。
自戒込めているのですが、「あいつはワシが育てた」など人材育成は無理です、だからこそ、育つ環境作りこそが大事と認識しているわけです。

そして親が子供を信じるように、失敗も成功も全て織り込み済みで考えて最後の究極的な部分は社員を守りきる、勇気づけ鼓舞し社員を信じて温かく迎える、これが育成なのではと思います。
部下を育てることが、強烈に苦手です、弱みだからこそ、このように思っています。