［盛和塾］ 機関紙マラソン 126号
塾長理念
人に自分の思いを伝えたいと思えば、真剣に魂を込め、一生懸命に話をすることです。
巧みな話術でとうとうと、うわべだけの話をしても「思い」 は伝わらないものです。
それよりは、トツトツとした語り口でもいいから、魂からはとばしり出た言葉で話すことが大切なのです。
【気付き】
どうしたら伝わるのか、伝え方が9割です。
想いを伝えるには、理解させるにはまず力が必要です。
塾長講話［第122回］
良い会社というのは、優秀な人材が他社に比べてたくさんいるということです。
教育の一番の目的は、私の代わりになってくれる人を社内から育てるということです。
できれば、私よりもっと優れた人に跡を継いでもらいたい。
それが、このような教育をする目的です
ミドル・マネジメント(中間管理者) までの教育と、トップ・マネジメント(最高幹部)の教育は違うのかもしれません。
資質、事業家としての才能などあらゆるものが 備わった人間が育ってくるということが私の願望です。
私はそういう人を待っているわけです。
そうでないと、今、大学を卒業して、京セラいう会社に入社してきている新卒者たちの期待に応えられないと思っています。
【気付き】
・良い会社というのは、優秀な人材が他社に比べてたくさんいるということです。
・教育の一番の目的は、私の代わりになってくれる人を社内から育てるということです。
・できれば、私よりもっと優れた人に跡を継いでもらいたい。
教育によって私よりも優秀な人にバトンタッチしたい、この言葉は見事です。
営業や仕事でも人たらしは天性でいますが、その人が偉くなってからが問題で
どうしても一人親方になるのでチームにならない、野球ができない。
偉くなってからでもヒラに頭を下げることが出来るか、塾長はそのへんがすごくうまいと感じます。
われ虚心に経営を語る 原田 久光〈名古屋〉
原田車両設計株式会社
オイルショックのときは、日本のすべての会 社で売上が十分の一くらいに減りました。
売上 が十分の一になるということは、社員の九○% が余るということです。
ですから、自宅待機だ とか解雇だとか、日本の多くの会社がいろいろなことをしたのですが、私はひとりも解雇せず、 給料も従来通り出しました。
【気付き】
内部留保はまさかのときのための、ですが、10分の1ははじめて知りました。
これで理解できます、こんな10分の1経験して散在する気にもなれません。
竹延 哲治〈北大阪〉有限会社山水園 代表取締役
繁殖部門の仕事は、一回の分娩でどれだけた くさんの仔豚を産ませ、年間何回の分娩 せることができるかで評価されます。
一頭 豚が年間何頭の仔豚を生産(出産)するか 勝負となるわけです。ちなみに、弊社では日 の平均を十二頭上回る、一母豚あたり年 三十頭の離乳をしています。
肥育部門は、離乳した仔豚をいかに効率的に 出荷できる大きさまで育てるかを実行する部門 です。
出荷体重である百十五キログラムになる まで、少ないエサでいかに早く育てることができ るかが勝負です。
快適な環境で健康に育てるこ とはもちろんですが、栄養、品種、設備、そし て人の力が大きく左右します。
ちなみに、弊社 では出荷までの日数が約一カ月早く、エサの変 換効率では、日本の平均を約二○%上回ります。
【気付き】
すごく説明がきれいで、頭の中でまとまっている文章だったので参考。
クレアネットの場合。
営業部門の仕事は、どれだけ多くの仕事を任せてもらい、たくさんの顧客、たくさんの仕事、そして利益率の高い仕事かで評価されます。
既存顧客の関係性が良好なら楽ですし、たくさんの顧客対応するなら電話、メール、訪問など複数のアプローチでフォローが必要です。
1人あたり高いと五百万、低いと五十万の売上があり、数字で勝負になるわけです。
製作部門は、受注した仕事をいかに効率的に納品までできるかを実行する部門です。
納品になるまで、短い作業時間と、短い納期時間で完成させるかで勝負します。
顧客ニーズを読み取ることはもちろんですが、ターゲット、ユーザ目線、デザイン、コーディング、そして顧客対応が大きく左右します。
ちなみに、営業部門と製造部門の間を取り持つディレクターの能力が育成されれば、高単価、短納期、高品質で事業が一気に好転します。
このディレクターの成長が事業の柱であり、ここの人材が全てと言っても過言でもありません。
サポート部門は、受注後のサポートフォローを継続的に行いますが、サポート対応と言えども「待ち」にならず、
積極的なオファーなどを行う攻めのサポートを心がけます。
既存顧客の掘り起こしや新提案や新サービスなどの情報提供しながら、営業部門のバックアップを行うことで
補助的なサポートで成果に結び付けていきます。
業界を生き抜いてきた塾生企業 その「フィロソフィ」と実践
夏原 平和〈滋賀〉株式会社平和堂 代表取締役社長
中国への進出はたいへんいい影響がありまし た。ひとつは、海外出向に積極的な考え方を持 つ社員が増えたことです。
他府県には進出して いましたが、グローバルには展開をしていません でした。
ですから、最初の中国出店時には「中 国に出向したい」という人はほとんどいま でした。
しかし、例えば今「ベトナムに出店し ようか」と言えば、「よし、いってみよう」
とい う気持ちになる社員は出てくるでしょう。
私一人が経営者意識を持っていても、会社は成長しません。
現在、店長クラス以上の社員に経営者意識を持ってもらわなければならないのです。
【気付き】
これはわかります。
何か行動をするとその方向に積極的なベクトルが生まれていきます。
クレアネットも東京に事業所を開設したのですが、
思考や視点などは変わります、新しい風が吹くんです。目線がそっちよりに。これは本当に大事。
あの日あの時稲盛和夫氏［第67回］
山本 正博 元京セラ株式会社 代表取締役副社長
「私もそれまで、人間とは常に自由なものであり、またそうあるべきだと思っていました。
しかし、社長の説明を聞いて、目が覚めるような 気がしました。
「企業にはそれぞれ固有の目的があり、その目的を果たしていくためには、各人がばらばらであってはいけない。
企業に設けら れているさまざまなルールは、企業の目的を達成するためのものであり、いわば企業の個性とも言うべきものである」と気づかされたのです。
時間当り、つまり一時間当りの付加価値は三千円がせいぜいという結果しか出ません。
当時の京セラで、時間当り三千円は、 事業を継続する上での最低限ぎりぎりの線でした。
【気付き】
時間当たり採算の上げ方なのですが、ずば抜けて能力が高くなくてもよくて、
対人能力がすごいとか、営業がすごいとか、キレるとかでなくて、人の許容量を大きくして
温厚にやっていけば自然と上がるように思います。
あとは素直に「出来る人」を真似ること。ひたすらまねること。
自分判断よりも「そっちほうがいいからじゃやっておきます」とか、
「まあやっておきます」感じにいろいろすれば要領がよくなるような気がします。
下手なゴルフすると本当に思います、出来る人真似がいい、けどまねも難しい。