［盛和塾］ 機関紙マラソン ６８号
塾長理念
全てのリーダーは、よろこんで自己犠牲を払う勇気をもっていなければなりません。
集団として何か価値あることを成し遂げようとするには、大変なエネルギーが必要です。そのエネルギーを得るには代償が必要となりますが、それはリーダーが率先して払うべきものです。
リーダー自らが自己犠牲を払う勇気を示すことによって、部下の信頼を獲得することができるのです。
【気付き】
誰かに指示されてやって結果がうまくいかなかったら「指示が悪かったから」といえばいいのですが、こと経営に関しては誰も責任を取ってくれない。
ましてやできない部下の勢いだけを信じて結果が出ず、その部下が辞めればお金も時間も労力も水泡に消える。チームのようでいて、陸上競技のような全責任が自分に返ってくるのだからこそ、指示はうけるが最終判断は自分で考える腹のくくり方が必要で、仕事で必要な胆力がそこには生まれるのだと思います。
塾長講話［第59回］経営者に求められる無私の精神
欲望をエンジンに、欲動を原動力として、みんなが企業経営をしています。それが現在の風潮にもなっています。しかし、盛和塾のみなさんには、欲望ではない他の目的を、自分を駆り立てていくものにしていただきたいと思っています。
結局、経営というものは、トップがどのくらい仕事に打ち込んでいるのかということにかかっているのです。ですから、人並みに遊びたいし、人並みに楽をしたいと思う人は社長をしてはならないのです。
具体的にいえば、正直である。誠実である。努力をする。常に感謝する。他を思いやる優しい心、つまり利他の心を持つ。そして事に臨んで、卑怯な振る舞いをしない勇気を持つ。それと同時に、決して嘘をいわない。人を騙さない。欲張らない。威張らない。悪口を言わない。不平不満をいわない。
【気付き】
腹くくるからエネルギーもでるし、そんな不完全な自分を頼りにしてもらえるので、この自分を信じる人たちに報いたいと思えるわけです、その辺が株主、スタッフ、顧客、家族、利害関係人がいると実にわかります。
難しいんですがそんな胆力があれば、仕事でも「この人に情報を知らせたい人間関係」が生まれてきているように思います、これを作ろうと思って作れるのかわからないですが、仕事の結果の蓄積というべきものなのか、とか。
稲盛塾長夜話
徳の交わりとは、「肝胆創照らす」のように、お互いが立派な人格で徳をそなえているので、言葉を超えた交わりが生まれてくるということです。
【気付き】
徳のある人、ははっきりわからないですが、徳が本当に少ない、と感じる人の逆を進めるようにしたいものです。
塾長経営問答 安田昭夫 アンデス電気(株)
「新規分野進出に際し、役員・幹部をいかにモチベートすべきか？」
電気メーカー自身がやるよりも、中国で生産するよりも、アンデス電気に頼んだ方がはるかにコスト競争力があり、信頼でき品質も安定しているという評判をとることができれば、下請けは決して不安定なものでもなければ、惨めな仕事でもないと思います。実は京セラをつくってからごく最近まで、私は「下請けで結構」と思っていました。下請けというものを自分でばかにしたのでは、天に唾するようなものです。
【気付き】
前もありましたがアンデス電気さんの話です。
これをみて京セラさんでも元々パナソニックの下請けしてたりしてたことを知り、クレアネットでも下請け仕事ありますが、自信をもって「最強の下請け」を目指して下請けの中でも最も品質もスピードも早い下請け、かつ、元請がどううやったら仕事をとれるのかを一緒に提案する下請け、シャープとホンハイで言えばホンハイのような最強を目指そうと思いました。
安藤浩二〈佐倉〉(株)ベクトル・ジャパン
「いかにして営業部隊をつくればいいのか？」
創造的なことができる人は、夢想家的なところがあるのです。そういう人に下請け的な仕事をやらせたら、コストはかかるし信頼性もありません。
真面目で一生懸命にやるタイプの人をアメリカに出してしまえば、当時のことですからホームシックにかかり、ノイローゼになってしまうかもしれないと思ったからです。逆にアメリカに行ける人は、楽天的で、どちらかと言えばトッポイ人物、常に夢を見るようなタイプです。
営業マンに「うちの会社には良い技術やサービスがあるから、その技術を売り込みなさい」といわずに、営業が成功するはずがありません。よい技術さえあれば、注文が勝手にくると思っている厚かましい根性がおかしいのであって、良い技術を積極的に売り込んでいくことが大事です。
営業というのは、ただ単にフィソロフィを学び、一糸乱れぬ戦闘集団であればよいというものではありません。営業には個性がいります。注文を取れる人は特殊な能力を持っています。たとえば生命保険でも自動車でも、毎年同じセールスマンがトップの成績をあげています。話術も違うし、話のネタも違えば、熱心さも違う。それぞれの個性によって注文がとれるわけです
【気付き】
今回はこの問答が最も興味深いものでした。
倒れるなら前に倒れてやる！くらいの勢いだけの人は意外に防御が甘くて、日頃の業務を甘くみる傾向、はわかります。
そしてクレアネットでも営業や、仕事を取ってくるスタッフがいますが、やっぱり個性は異なりますし、能力的なものやもって生まれた愛嬌的なものもあるんだと、2歳児の坊主の保育所や実家での大人への愛興ぶりをみてるだけでしみじみ思います。
営業をどのように作るのかはこれはまた知識であり経験であり知恵の宝庫です。webの営業をどのように取っていくのか、は、過去の経験と現在のスタッフの適性や実力意欲など全てを鑑みて考える必要があります。ただ「真面目で一生懸命」でないといけない、わけでもないのが魅力的な職業。
そんないい部分も含め、技術を売れるような組織営業を作っていきたいと思います。
心の研究 千田昌利〈石川〉 (株)デイエムエル 代表取締役
とんでもない値決めをしました。理由を聞くと、「使用量もたかがしれているのだから、相手の原価にほとんど影響ない。市場はあるし、これは彼らが必要としている技術なのだから、問題ない」というのです。本当に大丈夫かと思ったら、通ってしまいました。
【気付き】
これは価値から値決めをする場合ですが、やはり価値から出すときには
結構不安になるものなのですが、これができることは『値決めは経営』だと思います。
クレアネットの仕事でも、時間給で割り振りする場合もありますし、価値を見出す場合もあります。専門技術すぎると価値で把握しないといけないので、そのような「本当に求められているもの」を提供できること、これが最も大事な方向性だと思います。
砂漠で水を売る場合には1000円でも構わない。
中村 敬〈石川〉 (株)東振精機 取締役社長
組合に「財布は一つなのだから、それをどのように分配するかを協議しよう」と提案し、それからは経営利益の割合によって賞与も決めることになりました。これはやはり、塾長の「全従業員の物心両面の幸福を追求する」というお話を聞いていたからできたことと思います。
【気付き】
前に勉強会でA-3の金田さん（厚板プレス工業の）が先代から
「利益の3分の1はスタッフに賞与で分配」ルール決めてて守ってる話を聞きましたが、財布は1つ、という理屈からすごくわかります。結局同じ船なので、自分の実入りをよくしてもあまり長期的に意味もないわけで。
ちなみにクレアネットでも今回冬の賞与ははっきりスタッフにも
「利益の3分の1はスタッフに賞与で分配」で出しました。賞与は3分の1、その上で貢献率にあわせてスタッフ間で分配する、と。
小原 繁〈石川〉 (株)オハラ 代表取締役
私が社長になっていちばん思ったことは、それまでは自分の力で会社を動かしていた気になっていたことです。本当は父に守られていたからできていたのに、自分一人でやっているのだと思ってました。
【気付き】
これは今ぐらいになるとようやくわかってきました。
勤め人のときの仕事の結果と、その要因は結局会社の看板や過去の歴史を積み重ねてきた先人の信頼信用も大きく起因しているなどなど。
そういったことを逆の立場になったり、年月を経るとようやく気付いてくるものです。
新シリーズ「学びを数値化する」 成田仁孝〈東京〉(株)築地すし好
成田さんがアメーバ経営の実践で、もっとも注力したのが日次決算だった。売上、仕入れ、労働時間、本部経費、そして時間当たり採算を日次で出す。そのための独自の情報システムを開発し、これを毎日徹夜した。
「プロセスは数字になって表れるから」だ。そしてそのプロセスを一・しつけ(挨拶・身だしなみ等）、二・整理、三・整頓、四・清掃、五・清潔、六・しっかり、という6sによって採点しているのだ。
【気付き】
飲食は日時をアメーバで、が大事なんだと何回か出てくるお店企業みて感じます。セブンイレブンでバイトしてたときも日販の売上やおでんの具まで全部データでばちっと出てて、コンビニバイトでも数字みれて「すげ！」と思ったのを覚えています。
また5Sも。しっかりしたお店はその辺お客さん側からみてもしっかりしてますので実に参考になります。