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塾長講話「数字で経営する」
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すべての数字目標のベースとなるのは、マスタープランと呼ばれる年間の経営計画です。マスタープランは、会社全体の方針や事業部における方針・目標を受け、検討に検討を重ねた上で部門ごとに作成されるべきもので、組織のリー
ダーのみならず、メンバー全員の「この一年間どのような経営をしたいか」という意志を示すものです。
会社の情報が競合他社に漏れるというリスクを冒してでも、社員に包み隠さず説明をして社員が本当に安心して、信頼してくれることこそが、いちばん大事だと
私は思っています。そのような信頼関係があれば、リスクを補って余るほどのパワーを発揮して、社員が会社をさらなる成長発展へと導く推進力となってくれるはずです。
経営に関する数字はすべていかなる操作も加えられない、経営の実態を表すものでなければなりません。損益計算書や貸借対照表のすべての科目とその細目も、会社の実態を正しく表すものになっており、誰から見ても間違いのない、真実を表すものでなければなりません。
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気付き
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マスタープラン設定から毎月に落としこみ、についてです。
ガラス張りの経営を行い、数字共有の上でしっかりベクトルあわせを行うこと、が何よりも大事。これをしっかり行い、一人ひとりの行動に落とし込んでいく。
自己責任ではあるんですが、この目標管理もしっかり自分で考慮して自分で行動に落とし込むことまでをするとどんどんよくなる、と感じます。
数字なので1時間あたりの生産性や、売上に関して、利益に関して、などの見える化と共有、「どうやったら利益があがるのか」ここをなくしていけばうまくいけるはず。
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福盛 訓之 〈大阪〉 新教育総合研究会㈱
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二〇一二年、「今こそ自身が塾を開業した時の熱い思いを理念に込めて、従業員に深く根付かせなければならない」という一心で、目標を明文化しました。指導品質日本一で、かつ事業規模においても日本一を目指す。
塾経営に専念していました。
同級生からは、「福盛みたいなストイックな生き方は、たとえ半年でも俺らはようせん」
と半ば呆れられましたが、子どもたちと向き合い続けると自分で決めたことであり私にとっ
ては、やはり遊びなんかより生徒たちの将来
の可能性を広げるお手伝いの方が大切でした。
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気付き
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福盛さん発表、リアルに聞いて凄いな、と圧巻でした。
関西ブロックでもそう、世界大会でもそう、同じ印象です。
教育や塾などは夜も遅いし慢性的な人材不足だと思いますが、逆に馬渕やサピックスなど伸ばしているところもあります。目指す山の頂上とそれに対する制度や教育体制など、福盛さん自身が使命感をもって取り組み結果を出しているので今後ももっといい会社になるんだろうな、そんな発表でした。
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松山 幸右 〈鹿児島〉 ㈱松栄軒 代表取締役社
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盛和塾で学んだことをもとに、当時の自状況を振り返ってみると、急拡大に対し
育っていなかったことと、数値がオープンになっていなかったことによる経営判断のスピードの遅さ。そして、全体にばかり目が行ってしまい部門別採算管理が徹底されていなかったこと。
つまりアメーバ経営ができていなかったことが要因・・・。
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気付き
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自社の数字、って以外に共有できてないこと多い。
決算書の読み方、とかよりこっちが断然大事。あと部門別採算管理ですが、ここはトップを変えれば変わります。結局はトップが任せたそのアメーバのトップ、ここに尽きます。
ネットの仕事だと、顧客接点視点、とエンドユーザ視点考慮が大事でこの2つのバランス取れる人材は結果残します、だからグーグルなど強い。
アメーバだとアメーバ長に尽きます。そしてここはセンスなどの今までのポテンシャル部分は強く影響、千尋の谷に落ちて這い上がる人材。
経営など野良犬が生きる術、みたいな部分あって、努力と結果の相関関係ない部分多々あって、生存スキルや危機回避スキルあがるけど、スキルというべくして何がアップしたのかは不明なところも。経営などそういうものですが。
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徐 万剛 〈成都〉 四川鏈家不動産仲介有限公司
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ここ数年、私は毎月数回一般社員と過ごす時間をつくって、一緒に夕食をとりながら交流しています。そんな時、よく社員からこんな話を聞きます。
「伊誠に来てから自分の考え方が変わった気がする。人として正しいことを、どのように行うべきかを理解し、身に付けることができた。昔からの同級生や友達と比べても、自分の考え方も能力も非常に進歩したと思う」。
そんな話を聞くたびに、私は大きな喜びを感じ・・・。
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気付き
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交流の中で、教師と呼べる上司の存在、課題を一緒に解いてもらえる安心感、
具体的な目標の共有、適切なフィードバック、心的イメージの相互影響、
地道な改善努力、などがしっかりあることによって、徐さんのように社員の成長や変化を見出せるのではないか、そんな気がします。
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橋本 淳 〈富山〉 サクラパックス㈱
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「人」を引き継がれなかった社長業の始まり。
私は九年前の二〇〇八年に、父である現会長から、社長職を引き継ぎました。
先代からは、「俺はワンマンですべて自分一人で経営を行ってきた。だからうまくいった。しかしワンマンでやってきたことで優秀な人を採用、登用せず教育もしてこなかった。だからお前に、『人』については何も引き継ぐことができない」と言われ、そこから社長業がスタートしました。
実際フタを開けてみたら、確かに誰も教育されてませんでした。
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気付き
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創業者は神であって、その引継ぎが最も難しい、と聞きます。
だから二代目はしんどい、そう（伝聞）。
ただ持っている手は創業よりもずっといいものなので、羨ましくも感じます。
口座もあれば既存顧客もあれば金もある、借金は知らないけど人材もいる。
秀吉以外の武将、信長も家康もしっかり基盤はあるのが羨ましい、自分は秀吉なので創業で安定期になればどっかにいかないとおかしくなると思ってるので、
教育を「あえて」施さないほうがきっとやりやすいようにも感じます。
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高畑 洋輔 〈香川〉 ㈱タカハタ 代表取締役
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多くの問題を解決してくれたのが、フィロソフィです。社長自らフィロソフィを勉強し、考
え尽くしているので考えがぶれず、さまざまな問題にしつこく社員を説得できるようになりま
した。社員も徐々にフィロソフィが共通言語になりつつあります。塾長がおっしゃる「会社経営は、トップの器量で決まる」という・・。
その他にも従業員の子どもが自ら就職先として、弊社を選んでくれたり、学校の長期休暇にはアルバイトに来たり、先代から目指してい
た大家族経営がようやく形となって表れてきました。
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気付き
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子供の入社する会社、これは本質です。
飲食店ならまずいも美味いも言わないけど、週に1回、とか来るお客さん。
マネジメント側の好い評価に尽きると思います。
もちろんフィロソフィとか利益とかもそうだけど、もっと他にも多々。
先生の子供は先生多いし、医者の子供は医者。これも何かあります。
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野坂 英吾 〈東京〉 ㈱トレジャー・ファクトリー 代表取締役社長
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また父の仕事の関係で、華僑の方々を中心とした、日本人以外の方との接点も多く、多民族国家ならではの多様な考え文化、風習に触れ、私自身の「多様な考え方を尊重する」という価値観をつくり上げた基礎になっていると考えています。
そして小学校四年生で日本に帰国してからは、横浜市に住むこととなりました。
意見・提案もその場で社員から私に問題提起できるよう、工夫しました。
その話し合いの際、スタッフに言われた一言がありました。それは、「経営理念が大切なことは分かるのだが、日々の行動において、どう
それを実践していったらよいのか、具体的指針が欲しい」という一言でした。
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気付き
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トレファクさん、野坂さんマラソンもしててウルトラマラソンなんかも。
http://kigyoka.com/news/magazine/magazine_20180125.html
「3つの事例」「3つの壁」これはわかります。
厳しい道の方が近道なんだ、これも。「何とか状況を変えることが出来ないかと考える方が前向きです」これも。
「必ず結果と照らし合わせ、採用条件に織り込み続けることです。」これも。
日々微調整や日々改善、が大事であって、このへんを真の理解してもらうこと、と絶え間なく続けることがいいことなんだと思います。